Vida en la nueva manera de pensar: posibilitadores claves de la reingeniería de procesos

En el mundo de la administración y la desfuncionalización de procesos, la administración tienen que tener un panorama completamente nuevo de las piezas que forma una compañía: El personal, las habilidades administrativas y del liderazgo, la cultura organizacional, la necesidad de conocimientos, la necesidad de toma de decisiones rápida, y la creación instantánea a los estímulos del mercado, la administración de activos y las mediciones de rendimiento. La vieja y burocrática manera de pensar en estos temas sencillamente no tienen cabida en la nueva manera de pensar

Personas

Es axiomático que las personas son el mayor activo de una empresa, sin embargo con más frecuencia esta noción es paramente retórica. Las compañías que buscan crear nuevos paradigmas, para desfuncionalizar y buscar un trabajo totalmente impulsado por los procesos, y para buscar y llevar a cabo puntos de innovación radical necesitan estar seguras de sacar el máximo provecho de su mayor recurso.

El desarrollo del capital humano dentro de compañías orientadas hacia puntos de innovación radical debe ir más allá de la simple producción de empleados “facultados” al desarrollo de empleados verdaderamente «renovados» que sean capaces de pasar de un equipo de desarrollo de procesos a otros, que puedan aportar sus habilidades y conocimientos especiales y mejorar un equipo ocupado en un proyecto, y que a su vez puedan incrementar sus habilidades y conocimientos en cada tarea de desarrollo en un proceso que emprendan y que lo apliquen en el siguiente trabajo.

Administración y liderazgo

Del mismo modo el liderazgo corporativo o de unidades estratégicas, de negocios debe ser “reacomodado”. Los líderes ya no administran a través de ejecutivos funcionales, sino a través de los directores de procesos principales identificados. Los líderes deben manejar el ansia de radicalización al mismo tiempo que permiten que los directores de procesos esenciales manejen la carga operativa. Implícito en lo anterior esta que los líderes en compañías que trabajan al estilo nuevo deben ser técnicamente capaces para que entiendan las implicaciones de las operaciones orientadas hacia los procesos. Cuando se ven ejemplos de compañías que se encuentran al frente de la reingeniería de procesos de negocios es común que uno se encuentra con líderes que escalaron los rangos técnicos y no los financieros o de mercadotecnia. Y los líderes con experiencia financiera o de mercadotecnia sean visto expuesto a las técnicas y herramientas tácticas de excelencia operativa y sean apoderado de su potencial.

Cultura organizacional

La combinación de personas y el estilo de liderazgo/ administración es la esencia de la cultura organizacional. La clase de organización que tienen mayores probabilidades de éxito en la reingeniería de procesos es una que ya tenga un alto greda de:

- Liderazgo que puede crear una visión, articular valores y crear un clima en el que los ejecutivos, los administradores y el personal de línea puedan crecer, florecer e influir en la forma de trabajar.

- Valores compartidos.

- Trabajo en equipo en todos los niveles

- Relaciones con el grupo constituyente, especialmente con los accionistas, clientes y proveedores

- Cambio y el deseo de dominar el mercado.

Destreza funcional

La reingeniería de procesos busca como meta final la más completa desfuncionalización de la empresa que sea posible alcanzar y al mismo tiempo que sea consistente con la estrategia corporativa. Claramente, esto no puede suceder de la noche a la mañana de modo que el objetivo de la reingeniería de procesos es cuantificar acabando con los prejuicios conforme a los cuales trabajan la mayoría de los administradores y ejecutivos, y orientar más y más operaciones hacia los procesos.

Pero incluso en la compañía radicalmente desfuncionalizada, siempre se necesitara la experiencia y el conocimiento del personal sobre las funciones anteriores, la meta final es que las compañías se orienten hacia los procesos esenciales bajo la dirección de pequeños cuadros de expertos que dirijan a los diversos equipos de procesos a través de los embrollos de lo que antes eran funciones, y que realicen el trabajo funcional requerido, como por ejemplo actividades relacionadas con la salud, seguridad, declaraciones de impuestos, informes financieros, etc.

Acumulación de reservas

La acumulación de reservas se presenta cuando una compañía encuentra dos puntos de innovación radical alcanzables, se queda con uno y “guarda el otro” cuando el mercado reacciona y rebasa al primero.

Es interesante hacer notar la diferencia entre algunos fabricantes automotrices japoneses y sus contrapartes estadounidenses. Los japoneses desarrollan avances tecnológicos independientemente de su aplicación inmediata. Por ejemplo, si desarrollan un nuevo sistema de carburación, deparan la nueva tecnología y la guardan en el anaquel, o la incorporan en los modelos existentes o nuevos en una fecha posterior cuando el mercado requiere el nuevo avance tecnológico.

Los diseñadores en el occidente incorporan de inmediato la nueva tecnología junto con muchas otras al nuevo modelo. El proceso de depuración ocurre al vuelo. Los japoneses no solo tiene la ventaja de administrar la difusión de las nuevas tecnologías, sino que reducen significativamente el ciclo del diseño al mercado.

Reacción instantánea

El principio fundamental de la organización impulsada por los procesos, orientada hacia el trabajo en equipo y desfuncionalizada es que lo simple es lo mejor, que entre más directo es el contacto entre el mercado y las operaciones de una empresa, más inmediata es la reacción de los estímulos del mercado. La organización puede leer los constantemente variables estímulos del mercado y reaccionar casi instantáneamente, tomar le anaquel uno de sus puntos de innovación radical y rediseñar los procesos para descubrir nuevos puntos de innovación radical cuando sea necesario.

Los nuevos activos y su administración

Esta organización debe ver de diferente manera la administración de activos. A medida que progresan los esfuerzos de BPR, uno de los primeros fenómenos es la capacidad excedente. Al diseñarse los procesos, se descubre más capacidad.

La respuesta más frecuente es la reducción del tamaño. Si bien esto puede ser apropiado, los activos restantes deben ser vistos de diferente manera. Para mantener la flexibilidad, es posible que se opte por reducir el tamaño de todas las instalaciones, en lugar de cerrar una.

Además para justificaciones de equipo de capital no pueden hacerse de manera individual. Las decisiones se basan en la necesidad de alcanzar los resultados estratégicos que provienen de los procesos rediseñados. En la nueva manera de pensar, el equipo será simple, especial para el trabajo y desechable.

Pero lo que realmente sucede es que surge una nueva definición de activos, aparte de los financieros y físicos. En la nueva manera de operar, las personas, las marcas ,1a propiedad intelectual, la excelencia métrica del valor y la tecnología de los procesos son activos. El ejecutivo de una unidad de negocios de la empresa, el director general de campo que guía el esfuerzo de BPR, debe asumir la responsabilidad del desarrollo, mejora, renovación y regeneración de tales activos.

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Indicadores del desempeño

Como los procesos antes de ser objeto de la reingeniería son transfuncionales, la mayoría de los indicadores de rendimiento son inapropiados. La nueva manera de operar requiere solo cuatro indicadores de rendimiento:

- Calidad

- Tiempo total de Fabricación

- Costo

- Servicios

BPR y globalización

En la primera era los sistemas se consideraban como algo interno para la organización, como reflejo de las barreras existentes entre las empresas.

Ahora los sistemas se amplían a las organizaciones para vincular las empresas con sus proveedores, canales de distribución y clientes. Las compañías de seguros y las aerolíneas se encuentran vinculadas con agentes. Los gobiernos suministran información en los puestos de ventas al público. Los bancos suministran acceso en; línea a los clientes.

Tradicionalmente la tecnología de la información se utilizó para ayudar, a controlar y a administrar los costos de tres fuentes: Activos Físicos, Recursos Financieros y Personas. En consecuencia sistemas aislados surgieron en tres áreas de la organización.

Los computadores personales han penetrado en las organizaciones para afectar casi todos los oficios. Sin embargo su impacto rara vez puede describirse como un hecho estratégico. El principal factor limitante consiste en que el inmóvil y solitario por sí solo no funciona como las personas en la comunicación con los demás, en especial dentro un grupo de trabajo. El nuevo empuje reconoce la importancia del equipo de negocios como la piedra angular organizacional y las enormes oportunidades para apoyar los equipos dentro de la ejecución de las funciones de negocios.

Concepto

Paradigma se define como un ejemplo o modelo especialmente claro o arquetípico. Joel Barker define como un conjunto de reglas orientadas a establecer límites y a describir cómo solucionar problemas dentro de esos límites.

Sistema de Contabilidad

Considerado esencialmente como una función constructiva o creadora, enfocado a ciertos objetivos:

a) Idear procedimientos de registros tendientes a conseguir el adecuado control contable de las operaciones y la estricta protección patrimonial.

b) Encauzar la función ejecutiva para obtener la información fehaciente oportuna y accesible, necesaria a los propósitos de la planeación, mejoramiento, control y protección de la empresa u organismo.

c) Facilitar provisoriamente las finalidades de la función supervisora.

Definición

El Manual de Procedimientos Administrativos es la descripción de los sistemas administrativos en base a los procedimientos, procesos y operaciones que la integran, apoyados en la estructura formal de la organización, flujogramas, formularios y otros instrumentos.

Utilidad del Manual

- Apoyar la organización en el mayor manejo de los sistemas administrativos.

- Establecer y normas los sistemas administrativos de la empresa.

- Estandarizar los procesos y operaciones de la Empresa, en sus distintas fases.