XI. Los nuevos paradigmas

Concepto

Paradigma se define como un ejemplo o modelo especialmente claro o arquetípico. Joel Barker define como un conjunto de reglas orientadas a establecer límites y a describir cómo solucionar problemas dentro de esos límites.

TOMAS S. KUHN un historiador científico y autor de La estructura de las renovaciones científicas, llevo el concepto de paradigma al mundo científico. KUHN escribió que los paradigmas científicos son «Ejemplos aceptados de la practica científica actual, ejemplos que combinan ley, teoría, aplicación e instrumentación y proporcionan modelos a partir de los cuales se manifiestan las tradiciones coherentes particulares de la investigación científica» Agrega “Los hombres cuya investigación se basa en paradigmas compartidos están sujetos a las mismas reglas y patrones”.

Paradigmas

Resistencia al cambio.- En el ambiente empresarial se ha presentado cierta resistencia al cambio por muchas razones: Incertidumbre, carga de trabajo adicional, riesgo de crítica e interferencia por los planes existentes, son algunas de ellas. Por otra parte, la resistencia puede también tener explicaciones irracionales, algunas difíciles de identificar porque no tienen una base clara. Con frecuencia los paradigmas son la causa de esta resistencia inconsciente. Si un cambio propuesto choca con un paradigma, el resultado será un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa natural que actúa a nivel del subconsciente. Las personas de negocios que experimentan este sentimiento lo racionalizaran para defenderse de la amenaza y el cambio propuesto se enfrentará a un problema real.

Un experimentado asesor de administración comenzó su carrera como profesional en servicios de información. Después de varios triunfos en proyectos de sistemas fue promovido a un alto cargo que le permitía reunirse con cierta regularidad con los directivos de la Compañía. En estos encuentros era obvio que los directivos no entendían a cabalidad lo que sus Gerentes de servicios de información querían decirles y que, a su vez el personal de esa división no comprendía los intereses y problemas de los directores ejecutivos. Aunque se adelantaban diálogos bastante extensos se lograban pocos alcances y la frustración intervenía gravemente en el negocio de la compañía.

Cierto tiempo después en un grupo de empresas el asesor paso a desempeñas como consultor de la administración general y comenzó a trabajar directamente para los presidentes de las compañías. Una gran parte de su trabajo consistió en cerrar la brecha de comunicación entre los diferentes grupos por primera vez reconoció las causas del sistema. Con pocas excepciones los obstáculos guardaban relación con la percepción y el vocabulario: cada cual tenía su propia visión de la compañía y cada grupo mantenía celosamente su propia terminología, pues todos trabajaban desde el fundamento de su propio paradigma.

Con relación al paradigma otro problema que tiene a resistir el cambio se manifiesta en el rechazo a lo “no inventado aquí”. De tal manera ocurre cuando el paradigma respaldado por un grupo es sumamente cerrado a las influencias externas. En otras palabras es un elemento de todos los paradigmas de grupo, un subproducto natural de la cohesión de los mismos grupos. En este caso el paradigma es un factor negativo porque de hecho es la base del grupo. Lo negativo proviene de la falta de conciencia grupal para reconocer la influencia del paradigma y dejarlo de lado o modificarlo para permitir ganar algo nuevo.

Supuestos.- Los supuestos y las actitudes se hallan entre los componentes más importantes de los paradigmas. Son creencias subconscientes que filtran de percepción. Los paradigmas de negocios en particular reciben la influencia de los supuestos negocios. El poder de estos sobre la planeación' la toma de decisiones y el cambio se desvanece cuando se llevan a nivel consciente y se examinan. Algunos ejemplos comunes de los supuestos de negocios son los siguientes:

1. El trabajo de la empresa se controla de arriba hacia abajo.

2. La actividad de recursos humanos debe separarse de la administración de la operación del negocio.

3. Los buenos gerentes no necesitan ser expertos en lo que están administrando.

4. Las tareas deben diseñarse sin tener en cuenta a los individuos.

5. Teoría X: Se debe obligar a la gente a trabajar, Teoría Y: la gente quiere trabajar y debe ser guiada, no presionada.

6. El organigrama es una representación real de una empresa.

7. Los gerentes deberían cooperar con sus colegas.

8. Cada producto o servicio debe producir utilidades

9. La cultura corporativa existe, pero no es importante.

10. Los acontecimientos imprevistos no afectaran los planes de la empresa.

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Indicadores del desempeño

Como los procesos antes de ser objeto de la reingeniería son transfuncionales, la mayoría de los indicadores de rendimiento son inapropiados. La nueva manera de operar requiere solo cuatro indicadores de rendimiento:

- Calidad

- Tiempo total de Fabricación

- Costo

- Servicios

BPR y globalización

En el mundo de la administración y la desfuncionalización de procesos, la administración tienen que tener un panorama completamente nuevo de las piezas que forma una compañía: El personal, las habilidades administrativas y del liderazgo, la cultura organizacional, la necesidad de conocimientos, la necesidad de toma de decisiones rápida, y la creación instantánea a los estímulos del mercado, la administración de activos y las mediciones de rendimiento. La vieja y burocrática manera de pensar en estos temas sencillamente no tienen cabida en la nueva manera de pensar

En la primera era los sistemas se consideraban como algo interno para la organización, como reflejo de las barreras existentes entre las empresas.

Ahora los sistemas se amplían a las organizaciones para vincular las empresas con sus proveedores, canales de distribución y clientes. Las compañías de seguros y las aerolíneas se encuentran vinculadas con agentes. Los gobiernos suministran información en los puestos de ventas al público. Los bancos suministran acceso en; línea a los clientes.

Tradicionalmente la tecnología de la información se utilizó para ayudar, a controlar y a administrar los costos de tres fuentes: Activos Físicos, Recursos Financieros y Personas. En consecuencia sistemas aislados surgieron en tres áreas de la organización.

Los computadores personales han penetrado en las organizaciones para afectar casi todos los oficios. Sin embargo su impacto rara vez puede describirse como un hecho estratégico. El principal factor limitante consiste en que el inmóvil y solitario por sí solo no funciona como las personas en la comunicación con los demás, en especial dentro un grupo de trabajo. El nuevo empuje reconoce la importancia del equipo de negocios como la piedra angular organizacional y las enormes oportunidades para apoyar los equipos dentro de la ejecución de las funciones de negocios.

Sistema de Contabilidad

Considerado esencialmente como una función constructiva o creadora, enfocado a ciertos objetivos:

a) Idear procedimientos de registros tendientes a conseguir el adecuado control contable de las operaciones y la estricta protección patrimonial.

b) Encauzar la función ejecutiva para obtener la información fehaciente oportuna y accesible, necesaria a los propósitos de la planeación, mejoramiento, control y protección de la empresa u organismo.

c) Facilitar provisoriamente las finalidades de la función supervisora.

Definición

El Manual de Procedimientos Administrativos es la descripción de los sistemas administrativos en base a los procedimientos, procesos y operaciones que la integran, apoyados en la estructura formal de la organización, flujogramas, formularios y otros instrumentos.

Utilidad del Manual

- Apoyar la organización en el mayor manejo de los sistemas administrativos.

- Establecer y normas los sistemas administrativos de la empresa.

- Estandarizar los procesos y operaciones de la Empresa, en sus distintas fases.